تعريف
تم تقديم مفهوم القوى الخمس لبورتر في مقال عام 1979، وهي تشكل صناعة معينة: المنافسة الداخلية، إمكانية دخول منافسين جدد، قوة التفاوض لدى الموردين، قوة التفاوض لدى العملاء، وقدرة العملاء على العثور على بدائل.
ما هي قوى بورتر الخمس؟
نموذج التحليل الاستراتيجي للقوى الخمس لمايكل بورتر، الذي تم تقديمه في مقال عام 1979 نُشر في Harvard Business Review، لا يزال أداة أساسية للمحللين الاستراتيجيين الذين يخططون للمشهد التنافسي لصناعة معينة.
في محاولة لعكس التعقيد الذي قد يواجهه الاستراتيجيون الحقيقيون مع الحفاظ على تحليلهم الاستراتيجي قابلاً للإدارة، وضع بورتر خمس قوى تلعب دورًا في صناعة معينة: المنافسة الداخلية، إمكانية دخول منافسين جدد، قوة التفاوض للموردين، قوة التفاوض للعملاء، وقدرة العملاء على العثور على بدائل. أدناه، نأخذك عبر كل من قوى بورتر الخمس، ونفصل الانتقادات المهمة لنهجه، ونوضح كيفية تطبيق النموذج على أسواق محددة.
النقاط الرئيسية
- تُستخدم قوى بورتر الخمس لتحديد وتحليل القوى التنافسية في صناعة معينة.
- القوى الخمس هي المنافسة، تهديد دخول منافسين جدد إلى الصناعة، قوة تفاوض الموردين، قوة تفاوض العملاء، وقدرة العملاء على العثور على بدائل لمنتجات القطاع.
- يوجه النموذج الشركات في تحديد شدة المنافسة والربحية المحتملة داخل سوقها، مما يساعدها على فهم أفضل لمكان تواجد القوة في قطاعها.
- كان نموذج بورتر يهدف إلى نقد نماذج الأعمال "المنافسة الكاملة"، على عكس الأسواق الواقعية حيث لا يكون المنافسون مجرد منافسين، وتميل الشركات في صناعات معينة إلى الصعود والهبوط معًا.
- تتزايد الانتقادات الموجهة للنموذج بأنه ثابت جدًا، ولا يتحدث عن مزايا أو مشاكل الشركات المحددة، ولا يأخذ في الاعتبار بشكل كافٍ نماذج الأعمال التعاونية، ولا ينطبق بشكل جيد على الأسواق التي تتغير بسرعة.
فهم قوى بورتر الخمس
كان التحليل الاستراتيجي في وقت مقال بورتر يميل ليس فقط إلى حب الاختصارات مثل (SWOT، PEST، PESTEL، BCG Matrix، ETPS، إلخ) ولكن أيضًا إلى النماذج التي تركز على الديناميكيات الداخلية للشركات الفردية.
في حين أنه سيكون من غير العادل الإيحاء بأنهم تجاهلوا البيئة التنافسية التي تواجهها الشركات، إلا أنهم كانوا عادةً غامضين أثناء القيام بذلك؛ على سبيل المثال، كانت "الفرص" و"التهديدات" في تحليل SWOT أكثر "كلية" بالنسبة للكثيرين الذين يتعاملون مع تحديات صناعات معينة.
كانت مقالة بورتر لعام 1979 أيضًا هجومًا على النماذج النظرية الموجودة في مناهج كبرى كليات الأعمال، حيث يتعامل الاستراتيجيون المستقبليون مع سوق "المنافسة الكاملة" التي تتميز بالتوازن وعدم وجود شركة معينة تؤثر على الأسعار—وهو نموذج من غير المحتمل أن يجدوه في العالم الحقيقي.
الجملة الأولى من مقال بورتر لعام 1979 بالكاد يمكن أن تكون أقل إثارة للجدل: "جوهر صياغة الاستراتيجية هو التعامل مع المنافسة."
إنها الجملة التالية التي، بطريقة غير مبالغ فيها، ستثبت أنها أكثر تأثيرًا بكثير: "ومع ذلك، من السهل أن ننظر إلى المنافسة بشكل ضيق ومتشائم للغاية."
بدلاً من النظر إلى المنافسة بشكل ضيق كتنافس بين المنافسين الحاليين، وهو القوة الأولى لديه، قام بورتر بتوسيع المفهوم ليشمل أربع قوى أخرى: قوة التفاوض للموردين والمشترين، تهديد دخول منافسين جدد، وتهديد المنتجات أو الخدمات البديلة. دعونا نتناول هذه القوى واحدة تلو الأخرى.
قوى بورتر الخمس
1. المنافسون التنافسيون
القوة الأولى لبورتر هي ما نعنيه عادة عند مناقشة المنافسة في الأعمال التجارية. نفكر في بيبسي وكوكاكولا للمشروبات الغازية، وآبل وسامسونج للهواتف الذكية، ونايكي وأديداس للأحذية الرياضية، وفورد وجنرال موتورز للسيارات.
في الواقع، بعض هذه المنافسات لها تأثير كبير لدرجة أن المستهلكين ينقسمون تقريبًا ثقافيًا بين من يمتلكون iPhone، أو يقودون سيارة Ford، أو يفضلون Netflix على Hulu. لذلك، ليس من قبيل الصدفة أننا نعتبر المنافسة التجارية بشكل رئيسي حربًا بين المنافسين.
يمكن أن تؤدي هذه المنافسات إلى حروب أسعار ومعارك تسويقية باهظة الثمن وسباقات لتحقيق تقدم طفيف يمكن أن يعني ميزة تنافسية. يمكن أن تحفز هذه التكتيكات الشركات على تقديم منتجات أفضل باستمرار، لكنها قد تؤدي أيضًا إلى تآكل الأرباح واستقرار السوق.
تساهم عدة عوامل في شدة التنافس في صناعة معينة:
- عدد المنافسين: كلما زاد عدد المنافسين في صناعة معينة، زادت حدة المنافسة، حيث يسعى كل منهم للحصول على حصة من السوق.
- نمو الصناعة: في صناعة متنامية، تكون المنافسة عادة أقل حدة لأن السوق ينمو بسرعة كبيرة بحيث لا يحتاج المنافسون إلى القتال من أجل العملاء - فكر في صناعة السيارات في أوائل القرن العشرين وازدهار الإنترنت في أواخر التسعينيات. ومع ذلك، في صناعة راكدة أو متراجعة، يمكن أن تكون المنافسة شرسة حيث تتصارع الشركات للحصول على حصة أكبر من كعكة تتقلص، مثل صناعة تعدين الفحم العالمية أو وسائل الإعلام المطبوعة اليوم.
- حواجز الخروج: عندما يكون من الصعب أو المكلف للشركات مغادرة الصناعة بسبب الأصول المتخصصة أو الالتزامات التعاقدية أو الارتباط العاطفي، قد تختار البقاء والمنافسة، حتى لو أصبحت آفاق السوق أكثر قتامة يومًا بعد يوم. صناعة الطيران هي مثال كلاسيكي. تواجه شركات الطيران تكاليف عالية لأصولها، والتزامات تعاقدية (اتفاقيات التأجير وعقود العمل)، ومتطلبات تنظيمية، مما يعني أنه عندما تواجه شركات الطيران سوقًا متقلصًا - أو حتى مسارًا غير مربح - لا يمكنها الانسحاب من السوق بسرعة.
- التكاليف الثابتة: يشير بورتر إلى أنه إذا كانت الصناعة لديها تكاليف ثابتة عالية، فإن الشركات لديها "إغراء قوي" لخفض الأسعار بدلاً من تقليل الإنتاج عندما يتباطأ الطلب. صناعة الورق والألمنيوم هما مثالان جيدان يقدمهما بورتر.
2\. إمكانية دخول منافسين جدد في الصناعة
الصناعات التي يمكن للشركات الجديدة دخولها بسهولة أكبر عادة ما تكون لديها هوامش ربح أقل، وتكون الشركات المشاركة فيها تمتلك حصة سوقية أقل.
قطاع المطاعم المحلية لديه متطلبات دخول منخفضة نسبيًا: لا توجد استثمارات كبيرة أو عقبات تنظيمية يجب التغلب عليها قبل الافتتاح للجمهور. وبالتالي، قد يكون الحال أيضًا أن مطعمك المفضل قد لا يبقى مفتوحًا لفترة طويلة، نظرًا للبيئة التنافسية الشديدة والدخول المستمر للمطاعم الجديدة.
فيما يلي العوامل التي تؤثر في قياس مدى تهديد الوافدين الجدد لصناعة معينة:
- اقتصاديات الحجم: تواجه الصناعات التي يؤدي فيها الإنتاج على نطاق واسع إلى خفض التكاليف تهديدًا أقل من دخول منافسين جدد. ستحتاج الشركات الجديدة إلى تحقيق حجم مماثل للتنافس على السعر، وهو ما قد يكون صعبًا أو مكلفًا.
- تمييز المنتج: عندما تتمتع الشركات القائمة بهويات علامة تجارية قوية أو ولاء العملاء، يصبح من الصعب على الوافدين الجدد اكتساب حصة في السوق، مما يقلل من تهديد الدخول.
- التنظيمات: يمكن أن تشكل التراخيص ومعايير السلامة والمعايير التنظيمية الأخرى حواجز تجعل من الصعب أو المكلف على الشركات الجديدة دخول السوق. تشمل الأمثلة على ذلك الشركات التي تسعى لبناء فنادق جديدة في المناطق المركزية أو تزويد منطقة بالطاقة.
- تكاليف التحويل: إذا كان من المكلف أو الصعب على العملاء الانتقال من الشركات الحالية إلى الشركات الجديدة، فإن تهديد الدخول يكون أقل.
3\. قوة الموردين
يكون الموردون أقوياء عندما يكونون المصدر الوحيد لشيء مهم تحتاجه الشركة، أو عندما يستطيعون تمييز منتجهم، أو عندما يمتلكون علامات تجارية قوية.
عندما تكون قوة الموردين في صناعة معينة عالية، فإن ذلك يزيد من التكاليف أو يحد من الموارد التي تحتاجها الشركة. إليك بعض العوامل المستخدمة لقياس قوة الموردين في صناعة ما:
- عدد الموردين: عندما يكون هناك عدد قليل من الشركات التي يمكنها تزويد الشركة بشيء تحتاجه للبقاء في العمل، فإن كل منها يمتلك قوة تفاوضية أكبر. يمكنهم رفع الأسعار أو تقليل الجودة دون الخوف من فقدان الأعمال.
- تكاليف التحويل: إذا كان التحويل بين الموردين مكلفًا أو يستغرق وقتًا طويلاً، فإن ذلك يمنحهم قوة أكبر. تكون الشركات أقل احتمالًا للتحويل، حتى إذا ارتفعت الأسعار.
- التكامل الأمامي: إذا كان بإمكان الموردين الانتقال إلى صناعة المشترين، فإنهم يمتلكون قوة أكبر. لديهم بالفعل الوصول إلى الإمدادات اللازمة، مما يجعل من الصعب على المشترين السابقين المنافسة بمجرد أن يقرروا دخول السوق بأنفسهم.
- أهمية الصناعة: بعض القطاعات مترابطة بشكل وثيق، مثل موردي السيارات والشركات الكبرى في صناعة السيارات أو صناعة أشباه الموصلات والتكنولوجيا، مما يمكن أن يوازن القوة بين الموردين وأولئك في القطاع. وذلك لأن المورد يحتاج إلى أن يحقق هؤلاء المشترون أداءً جيدًا حتى يتمكن هو أيضًا من النجاح. عندما يكون بإمكان المورد بيع منتجاته بسهولة في مكان آخر، فإن ذلك يمنحه قوة أكبر بكثير.
٤. قوة العميل
عندما يكون لدى العملاء قوة أكبر، يمكنهم ممارسة الضغط على الشركات لتقديم منتجات أو خدمات أفضل بأسعار أقل. تزداد هذه القوة في ظل ظروف معينة:
- عدد المشترين: كلما قل عدد المشترين، زادت قوتهم. في قطاعات مثل تصنيع الطائرات، تتمتع كل شركة طيران رئيسية، وهي عملاء الصناعة، بنفوذ كبير في المفاوضات ويمكنها المطالبة بشروط مفضلة لأن البائعين يعتمدون على أعمالهم.
- حساسية السعر: في صناعة الأزياء السريعة، حيث يكون العملاء حساسين جدًا للأسعار، يجب على العلامات التجارية الحفاظ على أسعارها منخفضة لجذب المستهلكين الذين يهتمون بالتكلفة.
- المشترون المطلعون: في العديد من القطاعات، يكون العملاء على دراية جيدة، ويعرفون المنافسة جيدًا، وبالتالي يمكنهم التفاوض على أسعار أفضل.
اختار بورتر استعارة القوى لأنها ليست ثابتة، لذا يجب على الأعمال التجارية تعديل استراتيجياتها باستمرار مع تغير القوى في الصناعة.
5\. تهديد البدائل
عندما يتمكن العملاء من العثور على بدائل لخدمات قطاع معين، فإن ذلك يشكل تهديدًا كبيرًا للشركات في تلك الصناعة.
فيما يلي بعض الطرق التي يمكن من خلالها تضخيم هذا التهديد:
- الأداء النسبي للأسعار: إذا كان سعر البديل أقل وأداؤه مماثلاً أو أفضل، فمن المحتمل أن يتحول العملاء إلى البديل. على سبيل المثال، أصبحت خدمات البث مثل Netflix ب
- استعداد العملاء للذهاب إلى مكان آخر: يكون التهديد مرتفعًا إذا وجد المشترون أنه من السهل التحول إلى بديل. على سبيل المثال، في أوائل العقد الثاني من القرن الحادي والعشرين، وجد العملاء أن التحول من سيارات الأجرة إلى تطبيقات مشاركة الركوب مثل Uber أو Lyft أرخص وأسهل.
- الشعور بأن المنتجات متشابهة: إذا شعر المشترون أن هناك اختلافات قليلة بين منتجك والبديل، حتى لو كانت هناك اختلافات بالفعل، فقد يكونون أكثر عرضة للتبديل.
- توفر البدائل القريبة: على الرغم من أن هذا يبدو مشابهًا للنقطة السابقة، إلا أنه يجب عليك وضع استراتيجية مختلفة حوله. هناك أوقات تكون فيها البدائل المحتملة مختلفة تمامًا عن منتجات الشركة ولكن المستهلكين لا يزالون يعاملونها على أنها نفس الشيء. ولكن في حالات أخرى، هناك منتجات متشابهة بالفعل في السوق ويكون تهديد البدائل مرتفعًا، مثل الأدوية ذات العلامات التجارية والأدوية الجنيسة.
التدابير التنافسية
عند نشره، شكّل إطار عمل مايكل بورتر نقطة تحول عن النماذج السائدة آنذاك في استراتيجيات الأعمال، التي كانت متجذرة في نظرية المنافسة الكلاسيكية.
تستند هذه النماذج، التي لا تزال تتردد في كتب الاقتصاد 101، على عدة افتراضات رئيسية، وإن كانت مشكوك فيها: الأسواق كميادين للعديد من الشركات الصغيرة التي لا تمتلك قوة سوقية كبيرة، المنتجات المتجانسة، التماثل المثالي في المعلومات، وعدم وجود حواجز أمام دخول السوق أو الخروج منه.
في حين أن هذه النظرة المثالية قد تكون مفيدة لتعلم المبادئ الأساسية، إلا أنها قد تؤخذ إلى حد مبالغ فيه عند وضع استراتيجيات باستخدام منحنيات العرض والطلب المصممة بعناية، حيث يُفترض، على سبيل المثال، أن دخول منافسين جدد إلى السوق سيعمل على استقرار الأسعار المرتفعة من خلال زيادة العرض.
يحتاج استراتيجيون الأعمال إلى التعامل مع القطاعات حيث تكون عدم تماثل المعلومات، وتمايز المنتجات، وحواجز الدخول والخروج الكبيرة شائعة. تمتلك الشركات بعض السيطرة على الأسعار، مما يتناقض مع الافتراضات الكلاسيكية.
باختصار، بينما افترض الاقتصاديون أن معظم الأسواق تتصرف مثل النموذج، بالنسبة لبورتر، فإن معظم الشركات تعمل في صناعات ذات مصالح راسخة وعلاقات مختلفة مع الموردين والعملاء. تحتاج هذه الشركات إلى استراتيجيات للتعامل مع أي شيء عدا المنافسة الكاملة.
منافسة من معتدلة إلى شديدة
تتجمع قوى بورتر الخمس بطرق مختلفة لأي قطاع معين. وقد وصف المنافسة في الصناعة بأنها تتراوح بين "شديدة" و"خفيفة"، حيث يصبح تحقيق الأرباح أصعب مع زيادة شدة المنافسة في القطاع. في الصناعات ذات المنافسة الشديدة، يكون لجميع أو معظم القوى الخمس تأثير قوي.
صناعة الوجبات السريعة هي المثال الذي قدمه بورتر بنفسه، والذي لا يزال صحيحًا حتى الآن.
في هذا القطاع، هناك منافسة شرسة بين اللاعبين الراسخين مثل ماكدونالدز وبرجر كينج، وقوة تفاوضية عالية للموردين والعملاء، وتهديد مستمر من دخول منافسين جدد وبدائل، مما يعني أن الأرباح تتعرض للضغط باستمرار لأي شخص في هذا القطاع.
وفي الوقت نفسه، في الصناعات "المعتدلة" مثل صناعة الطائرات التجارية، توجد قوى أضعف. هنا، يؤدي انخفاض قوة التفاوض لدى الموردين، والتهديد الضئيل من دخول منافسين جدد، وغياب البدائل المباشرة (مثل الطائرات التجارية للسفر لمسافات طويلة) إلى تشكيل قطاع أكثر ملاءمة لتحقيق أرباح أعلى.
تطبيق النموذج
منذ مقاله في Harvard Business Review عام 1979، نشر بورتر العديد من الكتب حول التحليل الاستراتيجي، بما في ذلك الأعمال التي توسع فيها في نموذج القوى الخمس الخاص به. كما أصبح دقيقًا جدًا في تقديم الخطوات المحددة لإجراء تحليل صناعي:
- تعريف الصناعة: تبدأ العملية بوصف واضح للصناعة، مما يساعدك على تركيز تحليلك.
- تحديد اللاعبين الرئيسيين: حدد وقم بتجميع الفاعلين الرئيسيين في القطاع ضمن فئات استراتيجية بناءً على معايير ذات صلة.
- تقييم نقاط القوة الاستراتيجية: يعني ذلك تقييم الشركة وصناعتها لتحديد الاستراتيجيات الأفضل والأسوأ التي يمكن تطبيقها.
- تحليل هيكل الصناعة: يتضمن ذلك فحص الهيكل العام للصناعة، خاصة العوامل التي تؤثر على مدى ربحيتها.
- تقييم القوى التنافسية: ينصح بورتر بإجراء تحليل مفصل للقوى التنافسية الخمس فقط بعد الانتهاء من الخطوات السابقة، وذلك لتقييم تأثيراتها الإيجابية والسلبية، ومن ثم النظر في أي تغييرات محتملة في هذه القوى في المستقبل.
- تحديد العوامل التي يمكنك التحكم بها: هنا، ترغب في تحديد الجوانب في هيكل الصناعة التي يمكن أن تتأثر بالمنافسين أو الوافدين الجدد إلى السوق أو شركتك. باختصار، ما الذي يمكن تغييره؟
انتقادات القوى الخمس
ساعد نموذج بورتر في إعادة صياغة فهم المنافسة. لم يكن محصورًا في المنافسين المباشرين فقط، بل امتد ليشمل الموردين والعملاء الذين كانوا يُنظر إليهم تقليديًا من منظور المعاملات.
الموردون، خاصة أولئك الذين يمتلكون موارد فريدة أو يتمتعون باحتكار، يمكنهم فرض الشروط، وتقليل الأرباح، أو في الحالات القصوى، الاندماج للأمام في صناعة المشتري. العملاء أيضًا يمتلكون القوة، خاصة عند الشراء بكميات كبيرة أو عندما يمكنهم ببساطة الذهاب إلى مكان آخر بسرعة أو اختيار تجاوز الشركات لصالح المنتجات الداخلية.
لكن النموذج له بعض المزالق. على سبيل المثال، انتقد الكثيرون تركيز النموذج على الانتماء إلى القطاع. يركز بورتر على القوى التي تؤثر على مستوى الصناعة ككل، مما قد يهمش الاستراتيجيات والمزايا الفريدة للشركة الفردية. هذا المنظور الذي يركز على الصناعة قد لا يعكس بشكل كامل كيف يمكن للخصائص الفريدة للشركة أن تغير قواعد اللعبة، وليس فقط اللعب ضمن القواعد المحددة للصناعة.
يفترض النموذج وجود خطوط واضحة بين القطاعات، وهو ما قد لا يكون قابلاً للتطبيق نظرًا لتزايد تداخل الخطوط في عالم الأعمال اليوم، حيث تعمل الشركات في عدة قطاعات في الوقت نفسه. لم تعد الصناعات معزولة في صوامع منفصلة؛ بل إنها غالبًا ما تتقاطع وتتفاعل، مما يؤدي إلى بيئة أكثر تعقيدًا بكثير مما يقترحه النموذج.
نموذج القوى الخمس لبورتر Porter’s five-force model تعرض أيضًا للنقد لعدم معالجته بشكل كافٍ لدور الشراكات والتعاون.
بينما قدم بورتر نموذجًا تنافسيًا حيث لم تكن المنافسة مجرد حرب حتى الموت، تكمن المشكلة في أنه لم يذهب بعيدًا بما فيه الكفاية. في اقتصاد عالمي مترابط، تكون التحالفات والاستراتيجيات التعاونية غالبًا محورية للنجاح بقدر أهمية الحصول على ميزة تنافسية، وهو عامل لا يأخذه النموذج بعين الاعتبار بشكل صريح.
يمكن تصنيف نقد آخر تحت عنوان "يسير في الاتجاه الصحيح ولكن ليس بالقدر الكافي" وهو أن النموذج ثابت للغاية ويفشل في مراعاة الصناعات التي تشهد تغييرات سريعة في التكنولوجيا وتفضيلات المستهلكين. بينما يكون فعالاً في القطاعات المستقرة، يقول النقاد إنه لا ينطبق بشكل جيد على الصناعات التي تتميز بالابتكار السريع والطلب المتغير.
الأمر الأكثر لفتًا للنظر هو أن نموذج بورتر يعمم المنافسة، مما يوحي بوجود هيكل صناعي موحد لكل سوق.
قد يتجاهل هذا السيناريوهات التنافسية الفريدة في القطاعات المختلفة والأهمية المتزايدة للاستراتيجيات غير التقليدية المشاركة في التحول الرقمي والمنافسة القائمة على المنصات.
كيف يختلف تحليل القوى الخمس لبورتر عن تحليل SWOT؟
كلاهما أدوات للتخطيط الاستراتيجي، لكنهما يخدمان أغراضًا مختلفة. يقوم نموذج القوى الخمس بتحليل البيئة التنافسية لصناعة معينة، من خلال النظر في شدتها وقوة التفاوض لدى الموردين والعملاء. بينما تحليل SWOT هو أوسع نطاقًا ويقيم نقاط القوة والضعف الداخلية للشركة بالإضافة إلى الفرص والتهديدات الخارجية.
يمكن أن يساعد في التخطيط الاستراتيجي من خلال تحديد المجالات التي تتفوق فيها الشركة وتواجه عقبات، مما يساعد على مواءمة استراتيجية الشركة مع مواردها الداخلية وآفاقها في السوق مع تقليل نقاط ضعفها والتحديات الخارجية.
كيف يمكن لقوى بورتر الخمس معالجة تأثيرات العولمة على صناعة معينة؟
تم استخدام نموذج بورتر لتحليل كيفية تأثير العولمة على المنافسة في الصناعة. على سبيل المثال، تعمل العولمة على خفض الحواجز أمام الدخول في صناعات معينة، مما يزيد من تهديد دخول منافسين جدد من مناطق مختلفة.
يمكن أن يوسع أيضًا مجموعة البدائل المحتملة ويغير ديناميكيات القوة مع الموردين والعملاء في جميع أنحاء العالم. بينما كان بورتر وآخرون يقومون بهذا التحليل للصناعات التي تواجه منافسة عالمية منذ عقود، فإنه لا يزال ينطبق على القطاعات التي تمر بهذه العملية في عشرينيات القرن الحادي والعشرين.
كيف ينطبق نموذج القوى الخمس لبورتر على قطاع الذكاء الاصطناعي؟
باستخدام النموذج، سنبدأ بالنظر في التنافس التنافسي. يتميز قطاع الذكاء الاصطناعي بمنافسة عالية مع لاعبين رئيسيين يتراوحون من عمالقة التكنولوجيا إلى الشركات الناشئة الصغيرة. تعني التطورات السريعة أن الشركات يجب أن تتحرك بسرعة فقط للحفاظ على الصلة. بعد ذلك، سنحتاج إلى تقييم قوة الموردين لمجموعات البيانات والأجهزة المتخصصة، الذين يتمتعون بقوة كبيرة نظرًا لاعتماد شركات الذكاء الاصطناعي بشكل كبير على هذه الموارد.
الانتقال إلى المستهلكين، سنحتاج إلى مراجعة احتياجات المستهلكين الأفراد وما إذا كانت الشركات الكبرى يمكنها إجبار شركات الذكاء الاصطناعي على التفاوض للحصول على خدمات وأسعار أفضل لهم. لقد جذبت مجال الذكاء الاصطناعي العديد من الوافدين الجدد، ولكن هناك حواجز كبيرة أمام الدخول، بما في ذلك التكاليف العالية للبحث والتطوير الأولي. وأخيرًا، فإن التهديد من القوة الأخيرة، وهو إمكانية وجود بدائل، يعتمد على ما تريد الشركة القيام به بتقنيتها القائمة على الذكاء الاصطناعي. كلما كانت المهام المعطاة للذكاء الاصطناعي أكثر تعقيدًا، زادت احتمالية عدم قدرة السلع والخدمات الأخرى على استبداله.
الخلاصة
نموذج القوى الخمس لبورتر يحدد معايير أساسية للنظر في المشهد التنافسي للشركة: قوة الموردين والمشترين، تهديد الوافدين الجدد والبدائل، والتنافس التنافسي.
بينما تطورت البيئة الاقتصادية بشكل كبير منذ السبعينيات وقام بورتر بتحديث عمله منذ ذلك الحين، تظل المبادئ الأساسية لنموذج بورتر حديثة. لا يزال الأمر كذلك حيث أن الشركات لا ترتفع أو تسقط بناءً على محفظة منتجاتها فقط، بل تتنافس مع الآخرين في صناعات لها منطقها وقواها الهيكلية الخاصة بها.
اليوم، بينما قد يتطلب نموذج القوى الخمس تعديله ليتماشى مع التغير التكنولوجي السريع وأهمية التعاون عبر العديد من الصناعات، فإنه يظل وسيلة موثوقة لمساعدة الشركات التي تحتاج إلى التنقل بين التحديات الخاصة بالصناعة في استراتيجيتها التنافسية.