ما هو الكوستر؟
الموظف الذي يُطلق عليه "coaster" هو شخص ذو طموح منخفض وإنتاجية منخفضة يقوم فقط بما يكفي للمرور. يُقال إن هذا النوع من الموظفين "يتجاوز" مهامه من خلال القيام بالحد الأدنى من العمل للحفاظ على وظيفته.
النقاط الرئيسية
- الموظف الذي يُطلق عليه "coaster" هو شخص ذو طموح منخفض وإنتاجية منخفضة، يقوم فقط بالحد الأدنى المطلوب للمرور.
- يمكن أن تسبب الأفراد الذين يتكاسلون في العمل مشاكل في المنظمات لأنهم قد يكونون أقل إنتاجية، وغير موثوقين، ومتأخرين، أو يجعلون الآخرين يشعرون بالإرهاق بالمقارنة.
- يمكن للإدارة والموارد البشرية المساعدة في تخفيف ظاهرة التراخي من خلال ممارسات مثل توظيف أشخاص لديهم طموح أكبر ودافع داخلي، بالإضافة إلى التحدث مع الموظفين الحاليين الذين يميلون إلى التراخي حول كيفية خلق بيئة أكثر تحفيزًا لهم.
عادةً ما يقوم الشخص الذي يتصف بالتراخي بعمل متوسط ويبذل الحد الأدنى من الجهد. قد يفوت الشخص المتراخي المواعيد النهائية أو يكون غير موثوق به، ويختار باستمرار أسهل مهمة في مشروع جماعي، أو يسمح لزميل أكثر إنتاجية بتحمل العبء الأكبر. التراخي يكاد دائمًا يحد من إمكانيات الشخص للتقدم والترقيات. يمكن أن يخلق مشاكل داخل القوى العاملة لأن الموظفين الآخرين قد يشعرون بأنهم يعملون بجد أكثر من الشخص المتراخي.
فهم الأفعوانية
يعرض الشخص الذي يتصف بكونه "كوستر" خصائص أخرى قد تشير إلى أنه يقوم بالحد الأدنى المطلوب فقط في العمل. هذا الشخص نادرًا ما يغير روتينه العملي، يأخذ أقصى وقت ممكن للاستراحة، ويغادر فور انتهاء الدوام. يلاحظ المديرون هذا السلوك، لكن قد لا يتمكنون من إنهاء خدمة "الكوستر" بناءً على نقص الحماس لهذا العمل. يمكن أن يوجد "الكوستر" في أي نوع من بيئات العمل، سواء في المكاتب أو المصانع، أو في صناعات الخدمات والتعليم العالي.
قد يتكاسل أو يتراخى العمال لأسباب متنوعة. تشمل هذه الأسباب نقص الطموح أو التشتت بسبب اهتمامات أو قضايا خارجية. قد يشعر المتكاسلون بأن فرصهم في التقدم داخل منظمتهم محدودة، وبالتالي فإن أي جهد إضافي فوق الحد الأدنى لن يتم مكافأته. قد يكون العمال الأكبر سناً الذين وصلوا إلى مستوى راتب مريح أكثر عرضة للتكاسل مقارنة بالموظفين الأصغر سناً والأكثر طموحاً.
اعتبارات خاصة
لحسن الحظ، لدى المديرين العديد من الأدوات المتاحة لمعالجة مشكلة التراخي أو التباطؤ. يجب على الشركات والمؤسسات والوكالات النظر نحو الكفاءة وتوفير التكاليف لحل مشكلة المتراخين. يمكن لأقسام الموارد البشرية تحديد المرشحين الأفضل من خلال تقييم موقف الشخص أثناء البحث عن وظيفة. لا يحتاج المرشح إلى أن يكون مدمناً للعمل، ولكن قد تأخذ الشركات في الاعتبار أخلاقيات العمل لدى الشخص (مقابل مؤهلاته) لاتخاذ القرار النهائي بشأن التوظيف.
يمكن للمديرين والمشرفين استخدام العديد من التكتيكات للتعامل مع الموظفين الذين يتراخون في العمل. أبسط طريقة لمعالجة المشكلة هي طرح الأسئلة. يجب على الرؤساء محاولة معرفة ما قد يكون حدث في حياة الشخص الذي جعله يبدأ في التراخي. هل تغيرت ظروف حياة أحدهم؟ هل يمر شخص ما بفترة ضغوط؟ كيف يمكن جعل الوظيفة أكثر تحفيزًا؟
إذا كان الموظف يشعر بالملل ويحتاج إلى تحدٍ جديد، يمكن للمشرفين إعطاء هذا الموظف مشروعًا جديدًا، أو تعيين مرشد، أو السماح له بمرافقة زميل لتعلم مهارات مختلفة أثناء العمل. ربما لا يعرف الموظف ببساطة الأهداف والتوقعات المرتبطة بالوظيفة. قد يحاول المديرون تحفيز الموظف من خلال مراجعة ما يجب على عضو الفريق القيام به أثناء ساعات العمل.
مثال على كوستر
في الأوساط الأكاديمية، وصف الباحث ريتشارد ف. أودونيل في ورقة بعنوان "فجوة إنتاجية أعضاء هيئة التدريس في التعليم العالي: التكلفة على الطلاب، الآباء ودافعي الضرائب" أعضاء هيئة التدريس الكبار الحاصلين على التثبيت في جامعة تكساس بأنهم متراخون لأن هؤلاء الأساتذة كانوا يدرسون فصولًا أصغر دون القيام بالكثير من الأبحاث الجديدة في المجال. وفقًا لأبحاث أودونيل، فإن المتراخين يكلفون جامعة تكساس أكثر من 3,000 دولار لتدريس طالب واحد فقط. في عام 2011، قام هذا النوع من الأساتذة بتدريس متوسط 112 طالبًا فقط في السنة الأكاديمية.
بالمقارنة، قام الأساتذة الأكثر أداءً بتدريس 503 طلاب سنويًا بينما جلبوا مئات الآلاف من الدولارات للجامعة في شكل منح بحثية. هؤلاء الأساتذة النجوم كلفوا الجامعة فقط 406 دولارات لتدريس طالب واحد. شكل الأساتذة المتراخون 1,280 عضو هيئة تدريس في الحرم الجامعي مقابل 30 فقط من الأساتذة النجوم. أشار أودونيل إلى ممارسات التوظيف في الجامعة كعامل رئيسي يساهم في وجود الأساتذة المتراخين في الحرم الجامعي.